Евклид, Парето и искусство эффективной командной работы

— Евклидовы «Начала» — это не что-то, что было с самого начала. Люди начали строить свои хижины задолго до изобретения геометрии. С их стороны, конечно, это было безответственно, но жить-то нужно было где-то. А потом уже родился Евклид, написал свою книгу. Но это было всего чуть больше чем 2000 лет назад.

— Евклид сформулировал 5 аксиом — столпов его геометрии. Это утверждения, которые нет смысла оспаривать, если ты хочешь дискутировать о Евклидовой геометрии. Если ты с чем-то не согласен, это значит, что ты споришь о чем-то другом, и хорошо бы, чтобы твои собеседники знали об этом заранее. Наличие таких аксиом в дальнейшем помогло математикам общаться между собой и формулировать теоремы — выводы из аксиом.

Похоже, я его теряю. Надо бы это визуализировать.

— Смотри, вот тут внизу — сотни лет эволюции строительства, проб и ошибок. А вот здесь, в 300 году до н.э., Евклид выпускает свою книгу, где формулирует определения, постулаты и аксиомы — столпы его дисциплины. И уже на этих столпах, проведя от них цепочки логических рассуждений, можно формулировать теоремы, а по ним уже принимать практические решения.

— Андрей, я считаю, что у нас нет сотен лет на эволюцию мысли. Мы уже 5 лет работаем вместе и накопили достаточно опыта, чтобы написать свои "Начала". Последние несколько месяцев, с тех пор как я работаю удалённо, большую часть времени, которую я экономлю на дорогу в офис, я трачу на споры с тобой в своей голове.

— Да, когда мы работали в одном офисе, эти шероховатости сглаживались. А всё, что не сглаживалось, полировалось пивом в баре. Но сейчас практически каждое твоё управленческое решение мне кажется необоснованным.

Упс. Похоже, я сам загнал себя в ловушку.

— Да, это решило бы проблему, но только частично. Благодаря совместной работе мы могли бы чаще синхронизировать свои мнения и быстро давать обратную связь поступкам друг друга. Но мы уже 5 лет вместе, и пора бы нам научиться принимать одинаковые решения независимо друг от друга.

— Сначала я не понимал, в чём дело, и просто винил тебя. Мне казалось, что ты просто поступаешь плохо или глупо — стандартная реакция на непонятное поведение другого человека. Но объявить непонятное глупым — очень просто. Такую мысль легко и по-своему приятно думать, но она ни к чему не ведёт.

Например, ты даёшь много задач в работу и говоришь, что все они срочные, что их нужно сделать “вчера”. Когда я прошу выбрать, что важнее, ты отказываешься, аргументируя, что "всё важно". Я ограничиваю канбан-доску WIP-лимитами, а ты ставишь задачам критический приоритет, заставляя людей работать над несколькими задачами одновременно. В итоге мы находим компромисс, но я знаю, что всё это повторится — конфликт не исчерпан.

В конце концов, я понял, что проблема не в том, что мы действуем вразнобой и даём противоречивые указания команде. Проблема в том, что мы даже не догадываемся, какими принципами руководствуется каждый из нас, принимая решения.

— Я не говорю, что это будет легко. Но без этого организовать параллельную, независимую работу нам с тобой будет невозможно. Я ведь всегда буду делать что-то, что ты сочтёшь неправильным. Мы не сможем понимать друг друга с полуслова.

Да что там с полуслова — к примеру, если программист не понимает тебя досконально, то даже при наличии подробного ТЗ результатом половины задач будет совсем не то, что ты ожидал. Человек может сделать всё "как написано", но это далеко не всегда будет то, "что нужно".

Интуиция и невербализованные принципы работают, если ты сам — индивидуальный исполнитель. Но если ты хочешь делегировать или поручить что-либо другому человеку, ему нужно знать, чем ты руководствуешься.

— Хорошо, вот тебе пример. Можно ли твоим подчинённым высказывать своё мнение и критиковать твои решения? То есть, руководствуешься ли ты принципом «Я начальник — ты дурак»?

— Ты уверен, что все наши стейкхолдеры понимают это? Если ты считаешь, что все всё понимают, почему же они не спорят с тобой на совещаниях? Почему не предлагают ничего, что кардинально расходилось бы с твоей точкой зрения? Не думал ли ты, что это потому, что они на самом деле не уверены, что ты не скажешь им «Я начальник, ты дурак»?

— Погоди, я тут не пытаюсь решить проблему всех. Я пытаюсь решить конфликты между тобой и мной. Потом мы можем открыть эти принципы другим. Я просто не хочу обсуждать «я начальник — ты дурак», ведь я и так знаю, что ты так не думаешь.

Фух, начинается жаришка.

— Давай начнём с одного принципа, с которого будет легко стартовать. Я уже много раз слышал, что ты его упоминаешь, так что не будет особых сложностей.
Я имею в виду Принцип Парето.

— Точно. Ты знаешь, как этот принцип зародился? Парето — на самом деле был такой учёный — не изучал ничего касательно «усилий» и «эффективности». Он обнаружил, что 20% населения Италии владеет 80% богатства страны. То есть он заметил асимметрию в распределении. Про «усилия» — это уже современная интерпретация наблюдения Парето.

— Именно это я и хотел обсудить.

Как бы тут не проколоться. Надо было бы больше попрактиковаться в аргументации вчера.

— Если мы оба верим, что только 20% усилий (выполненных задач) дают 80% результатов, то мы можем развить эту мысль дальше. В этой «эффективной» кучке задач есть свои 20% самых эффективных, которые дают 80% результатов этой подгруппы. При этом в тех 80% «мусора» есть свои 80%, которые ещё больший мусор.

— Мы не можем заранее знать, глядя, к примеру, на наш бэклог, какие задачи попадут в какую группу. Мы узнаем это только после того, как задачи будут выполнены, и сможем оценить результаты. Но, зная, что лишь 20% наших идей дадут результат, нам стоит хотя бы ПОПЫТАТЬСЯ предсказать, что может стать теми 20%.

— Я бы даже сказал, это наше с тобой моральное обязательство перед нашими людьми — от этих решений зависят их будни и их будущее.

— Конечно. Смотри дальше. Зная, что любую кучку можно разделить на две подгруппы: группа-20 и группа-80, а затем каждую из них на подгруппа-20 и подгруппа-80, — это значит, что любую изначально несортированную кучу — ВОЗМОЖНО — приоритизировать, превратив в плоский список. Это сложно, и мы можем допускать неточности, но, как я сказал ранее, это наше моральное обязательство перед нашими людьми.

Фух, надеюсь, он не подумает, что я загнал его в логическую ловушку.

— Я и не говорю, что будет просто. Нам придётся разработать какую-то систему оценки и предсказаний.
Вся эта аксиоматическая модель — система верований. Ты можешь ошибаться, заблуждаться, сачковать, поступать неверно — одним словом, грешить. Но если ты действительно веришь в истинность принципа 80/20, ты всегда будешь возвращаться к выводам, которые я озвучил.

Видимо, я всё же пережестил. Надо дать ему передохнуть, а то ещё только 9 утра.

— На сегодня всё.

— Но у меня для тебя ещё три принципа впереди.