— Евклидовы «Начала» — это не что-то, что было с самого начала. Люди начали строить свои хижины задолго до изобретения геометрии. С их стороны, конечно, это было безответственно, но жить-то нужно было где-то. А потом уже родился Евклид, написал свою книгу. Но это было всего чуть больше чем 2000 лет назад.
Мой босс смотрел на меня выжидательно, не понимая, к чему я веду.
— Евклид сформулировал 5 аксиом — столпов его геометрии. Это утверждения, которые нет смысла оспаривать, если ты хочешь дискутировать о Евклидовой геометрии. Если ты с чем-то не согласен, это значит, что ты споришь о чем-то другом, и хорошо бы, чтобы твои собеседники знали об этом заранее. Наличие таких аксиом в дальнейшем помогло математикам общаться между собой и формулировать теоремы — выводы из аксиом.
Похоже, я его теряю. Надо бы это визуализировать.
Я подошёл к доске и взял в руки маркеры. Всего их было 5 штук. Шанс наткнуться на такой, который не закончится, пока я рисую своё объяснение, — примерно 1/10. Это парадокс, но маркеры в нашем офисе будто существуют в состоянии квантовой неопределённости. Я остановил выбор на синем, надеясь, что дух Хайзенберга это оценит и добавит немного определённости, несмотря на свои принципы.
— Смотри, вот тут внизу — сотни лет эволюции строительства, проб и ошибок. А вот здесь, в 300 году до н.э., Евклид выпускает свою книгу, где формулирует определения, постулаты и аксиомы — столпы его дисциплины. И уже на этих столпах, проведя от них цепочки логических рассуждений, можно формулировать теоремы, а по ним уже принимать практические решения.
— И зачем мне эта информация?
— Андрей, я считаю, что у нас нет сотен лет на эволюцию мысли. Мы уже 5 лет работаем вместе и накопили достаточно опыта, чтобы написать свои "Начала". Последние несколько месяцев, с тех пор как я работаю удалённо, большую часть времени, которую я экономлю на дорогу в офис, я трачу на споры с тобой в своей голове.
— Ого.
— Да, когда мы работали в одном офисе, эти шероховатости сглаживались. А всё, что не сглаживалось, полировалось пивом в баре. Но сейчас практически каждое твоё управленческое решение мне кажется необоснованным.
Упс. Похоже, я сам загнал себя в ловушку.
— Так, может, это сигнал, что пора тебе возвращаться в офис? Ну и почаще встречаться в неформальной обстановке?
Я положил маркер на стол. Чтобы дать себе время придумать аргумент, решил присесть, выдвинув стул из-под стола. Стул со звуком предсмертного кашля курильщика проскользил по ковролину, который не пылесосили уже три года.
— Да, это решило бы проблему, но только частично. Благодаря совместной работе мы могли бы чаще синхронизировать свои мнения и быстро давать обратную связь поступкам друг друга. Но мы уже 5 лет вместе, и пора бы нам научиться принимать одинаковые решения независимо друг от друга.
Босс молча кивнул. Я расценил это как знак продолжать.
— Сначала я не понимал, в чём дело, и просто винил тебя. Мне казалось, что ты просто поступаешь плохо или глупо — стандартная реакция на непонятное поведение другого человека. Но объявить непонятное глупым — очень просто. Такую мысль легко и по-своему приятно думать, но она ни к чему не ведёт.
Например, ты даёшь много задач в работу и говоришь, что все они срочные, что их нужно сделать “вчера”. Когда я прошу выбрать, что важнее, ты отказываешься, аргументируя, что "всё важно". Я ограничиваю канбан-доску WIP-лимитами, а ты ставишь задачам критический приоритет, заставляя людей работать над несколькими задачами одновременно. В итоге мы находим компромисс, но я знаю, что всё это повторится — конфликт не исчерпан.
В конце концов, я понял, что проблема не в том, что мы действуем вразнобой и даём противоречивые указания команде. Проблема в том, что мы даже не догадываемся, какими принципами руководствуется каждый из нас, принимая решения.
— Я бы рад, но вот в чём загвоздка. Часто я интуитивно понимаю, что что-то верно — и оно оказывается верным в конце концов — но если меня спросить, я не смогу объяснить, почему. Как в том анекдоте: «0,5 + 0,5 будет литр, но математически выразить не могу». 1
— Я не говорю, что это будет легко. Но без этого организовать параллельную, независимую работу нам с тобой будет невозможно. Я ведь всегда буду делать что-то, что ты сочтёшь неправильным. Мы не сможем понимать друг друга с полуслова.
Да что там с полуслова — к примеру, если программист не понимает тебя досконально, то даже при наличии подробного ТЗ результатом половины задач будет совсем не то, что ты ожидал. Человек может сделать всё "как написано", но это далеко не всегда будет то, "что нужно".
Интуиция и невербализованные принципы работают, если ты сам — индивидуальный исполнитель. Но если ты хочешь делегировать или поручить что-либо другому человеку, ему нужно знать, чем ты руководствуешься.
— Так, мы зашли в область абстракции. Какие такие принципы ты имеешь в виду? Мне кажется, я ничего от людей не скрываю, и чем я руководствуюсь, всем понятно.
— Хорошо, вот тебе пример. Можно ли твоим подчинённым высказывать своё мнение и критиковать твои решения? То есть, руководствуешься ли ты принципом «Я начальник — ты дурак»?
— Нет, конечно, что за глупость. Я всегда строил в нашей компании демократию. Все могут высказываться и критически рассматривать мои указания.
Да, я порой высказываюсь чересчур эмоционально в ответ на критику, но это не имеет никакого значения. Могу пошутить жёстко, конечно, но это всего лишь юмор.
— Ты уверен, что все наши стейкхолдеры понимают это? Если ты считаешь, что все всё понимают, почему же они не спорят с тобой на совещаниях? Почему не предлагают ничего, что кардинально расходилось бы с твоей точкой зрения? Не думал ли ты, что это потому, что они на самом деле не уверены, что ты не скажешь им «Я начальник, ты дурак»?
— Если ты знаешь, что так и есть, то давай не тормозить и составим такой список и покажем всем. Сразу внесём туда этот пункт про то, что «Я начальник — ты дурак» как управленческая стратегия у нас не применяется.
— Погоди, я тут не пытаюсь решить проблему всех. Я пытаюсь решить конфликты между тобой и мной. Потом мы можем открыть эти принципы другим. Я просто не хочу обсуждать «я начальник — ты дурак», ведь я и так знаю, что ты так не думаешь.
Фух, начинается жаришка.
— Давай начнём с одного принципа, с которого будет легко стартовать. Я уже много раз слышал, что ты его упоминаешь, так что не будет особых сложностей.
Я имею в виду Принцип Парето.
— А, да, это абсолютно верный принцип. 20 процентов усилий дают 80 процентов результата.
— Точно. Ты знаешь, как этот принцип зародился? Парето — на самом деле был такой учёный — не изучал ничего касательно «усилий» и «эффективности». Он обнаружил, что 20% населения Италии владеет 80% богатства страны. То есть он заметил асимметрию в распределении. Про «усилия» — это уже современная интерпретация наблюдения Парето.
— Ага, но всё равно точно подмечено. Так и с проектами у нас — только малая часть выполненной работы в итоге даст большую часть прибыли.
— Именно это я и хотел обсудить.
Как бы тут не проколоться. Надо было бы больше попрактиковаться в аргументации вчера.
Я встал со стула и начал рисовать. Маркер заскрипел по доске, но быстро закончился. Видимо, Хайзенберг был не очень рад, что я вспомнил этот квазинаучный принцип. Осталось 4 маркера, два из них — чёрные. Я начал гадать, какой из них будет писать, и потянулся к тому, что лежал слева, но в последний момент решил обдурить старика и взял правый. И оказался прав.
— Если мы оба верим, что только 20% усилий (выполненных задач) дают 80% результатов, то мы можем развить эту мысль дальше. В этой «эффективной» кучке задач есть свои 20% самых эффективных, которые дают 80% результатов этой подгруппы. При этом в тех 80% «мусора» есть свои 80%, которые ещё больший мусор.
— Да, звучит логично.
— Мы не можем заранее знать, глядя, к примеру, на наш бэклог, какие задачи попадут в какую группу. Мы узнаем это только после того, как задачи будут выполнены, и сможем оценить результаты. Но, зная, что лишь 20% наших идей дадут результат, нам стоит хотя бы ПОПЫТАТЬСЯ предсказать, что может стать теми 20%.
— Абсолютно точно. Нам нужно минимизировать бессмысленную работу.
— Я бы даже сказал, это наше с тобой моральное обязательство перед нашими людьми — от этих решений зависят их будни и их будущее.
— И будущее компании.
— Конечно. Смотри дальше. Зная, что любую кучку можно разделить на две подгруппы: группа-20
и группа-80
, а затем каждую из них на подгруппа-20
и подгруппа-80
, — это значит, что любую изначально несортированную кучу — ВОЗМОЖНО — приоритизировать, превратив в плоский список. Это сложно, и мы можем допускать неточности, но, как я сказал ранее, это наше моральное обязательство перед нашими людьми.
Фух, надеюсь, он не подумает, что я загнал его в логическую ловушку.
— Ок, теперь я понимаю, о чём ты. Но ведь это сложно — я не могу оценить, что, к примеру, важнее: заработать или не получить штраф от регулятора.
— Я и не говорю, что будет просто. Нам придётся разработать какую-то систему оценки и предсказаний.
Вся эта аксиоматическая модель — система верований. Ты можешь ошибаться, заблуждаться, сачковать, поступать неверно — одним словом, грешить. Но если ты действительно веришь в истинность принципа 80/20, ты всегда будешь возвращаться к выводам, которые я озвучил.
Воцарилось молчание. В глазах босса читалась усталость.
Видимо, я всё же пережестил. Надо дать ему передохнуть, а то ещё только 9 утра.
— На сегодня всё.
Босс выдохнул с облегчением и откинулся на спинку кресла.
— Но у меня для тебя ещё три принципа впереди.
Босс молча вышел из переговорки.
Василий Иваныч поступал в военную академию, но провалил экзамен по математике. Петька его спрашивает, как же так вышло.
— Ну так спрашивают меня: «Сколько будет ноль целых пять десятых плюс одна вторая?». А я нутром чую, что литр, но математически доказать не могу!